살림출판사가 출판한 책 현재 2,620종   도서명 저자명 역자명 살림출판사홈 > 살림의 책 > 전체도서목록 이끌든지 따르든지 비키든지 송과장 지음 | 2015년 5월 1일 브랜드 : 살림 쪽수 : 344 쪽 가격 : 15,000 원 책크기 : 140*200 ISBN : 978-89-522-3121-5-03320 • Home > 브랜드별 도서 > 살림 • Home > 분야별 도서 > 경제경영 “살아남는 사람들은 ‘전달력’이 다르다” 이론으로 배울 수 없는 현장 소통의 모든 것 이끄는 자, 따르는 자, 비키는 자 “당신은 지금 어떤 사람과 일하고 있습니까?” 누구나 처음엔 시키는 일만 잘해도 인정받는다. 그러다 후배를 받고 사수가 되고, 눈 깜짝할 사이 이끄는 자보다 따르는 자가 많아지는 시기가 온다. 혼자 일하는 게 아니라면 함께 일하는 사람들과 업무와 정서를 주고받으며 갈등상황에 대처하는 비키는 자의 역할도 경험하게 된다. 대부분의 직장인이 전적으로 한 역할에 머물기보다 따르고 이끌고 비키는 세 가지 역할을 적절히 넘나들며 살아가는데, 이 책의 저자 송과장은 이러한 직장생활의 돌파구를 CNN의 창립자 테드 터너의 명언 “이끌든지 따르든지 비키든지(Either lead, follow or get out of the way.)”에서 찾았다. 이 책의 제목을 접한 독자들은 집보다 많은 시간을 머무는 회사에서 가장 많이 부딪히는 누군가를 떠올리거나 자신은 상사와 부하직원, 동료, 거래처에 어떻게 평가되고 있는지를 생각하게 된다. 그만큼 직장생활에서의 전달과 소통의 문제는 대부분의 사람이 갖고 있는 과제이면서도 이 부분만 잘 풀면 회사에서 잘 나가는 사람이 되는 실마리이기 때문이다. 사원부터 CEO까지 ‘전달’ 방식을 관리하라! 지시·보고·공유가 쉬워지는 극사실주의 업무 매뉴얼 영업사원으로 시작하여 교육담당자, 인사담당자에 이르기까지 조직에서 다양한 임무를 수행해온 저자는 지위고하 구분 없이 회사 업무의 상당 부분이 일을 주고받는 지시･보고･공유, 큰 범위에서 전달의 영역이라는 것을 발견했다. 그리고 작게는 승진부터 크게는 한 사람의 브랜드로 성장하기까지 회사에서 인정받는 사람들은 보통 사람들이 매일 관성적으로 하는 ‘전달’ 업무를 명확하고 깔끔하게 처리하는 ‘전달의 달인’이었다는 데 주목하게 되었다. 소통과 커뮤니케이션으로 불리며 이렇다 할 솔루션 없이 중요하다고 여겨졌던 이 역량을 전달의 관점으로 보니 답이 나왔다. 상사와 부하의 관계를 일을 던지고 받아내는 포수와 투수 관계로 전제하고, 업무 상황에 따라 이끌고 따르고 비키는 역할로 나누어 함께 일하는 법을 정리하니 당장 매일의 업무에 적용해도 좋을 극사실주의 업무 매뉴얼이 탄생된 것이다. “선택하는 삶에서 결정하는 삶으로” 성장하는 사람들이 일과 마음을 주고받는 법 거래선의 담당자 이름을 핸드폰에 잘못된 방식으로 저장해두었다가 오랜 시간 쌓아둔 신뢰가 무너질 뻔한 경험을 전달의 디테일로 정리하고, 모셔야 할 상사의 그릇을 파악하고 그에 맞는 보고서를 마련해야 ‘되는 일’을 만들 수 있다는 사실을 간파한 저자의 관찰력과 분석력도 놀랍지만, 이 책에 담긴 30가지 전달의 기술은 이제 막 신입딱지 뗀 사원부터 사장까지 전 직원이 함께 읽고 교본으로 삼아도 좋을 만큼 현장을 관통하는 지혜를 담고 있다. “일이 힘든 게 아니다, 사람이 힘든 거다.” 관계는 회사를 떠나는 사람들이 가장 힘들어하는 문제다. 그러나 술자리나 담배 피우는 시간에 나누는 담소가 회사생활의 모든 것이 아니듯 이 책은 관계보다 각각의 주어진 상황과 입장을 어떻게 현명하게 관리해나가야 하는지를 알려준다. 소통의 부재로 곤란을 겪고 있는 경영주들에게는 아랫사람들을 잘 다루는 법을, 아침저녁으로 바뀌는 회사 분위기를 파악하는 데 어려움을 느끼는 신입사원에게는 눈치와 센스를, 위아래 사이에 끼어서 과부하가 걸린 중간관리자에게는 제대로 일을 받아서 잘 던지는 법을 전달한다. 개인의 시행착오는 줄여주고 회사의 생산성을 높여주는, 직장 수명을 연장해주는 서바이벌 노트다. 프롤로그 - 직장생활에서 ‘이따비’를 말하는 이유 PART1 이끄는 자를 활용하는 상사 관리법 chapter 1 상사 대처법 01 전달의 관문: 첫 상사, 어떻게 넘어설 것인가? 02 전달의 연인: 상사는 나를 좋아하는가? 03 전달의 대상: 상사, 어디까지 활용할 것인가? 04 전달의 공사: 마음을 나누고 있는가? chapter 2 수명 연장하기 05 전달의 포수: 나는 일을 잘 받는 사람인가? 06 전달의 코드: 상사와 썸 좀 타봤나? chapter 3 보고하기 07 전달의 장르: 나는 어떤 보고서를 만드는가? 08 전달의 핵심: 한마디로 말할 수 있는가? 09 전달의 시력: 보고의 끝, 어디까지 보이나? 10 전달의 책임: 말하고, 쓰고, 행동할 수 있는가? PART2 따르는 자를 만드는 후배 관리법 chapter 4 일 주는 마음 자세 11 전달의 사수: 어떤 선배가 되어야 하나? 12 전달의 울렁증: 어떤 후배가 무서운가? 13 전달의 무게: 주지 말아야 할 것이 있는가? 14 전달의 그릇: 어떤 그릇을 만들고 있는가? chapter 5 일 주는 방법 15 전달의 지혜: 일머리를 전수할 수 있는가? 16 전달의 자극: 생각을 자극할 수 있는가? 17 전달의 형식: 틀에 연연하지는 않는가? chapter 6 일 평가하는 법 18 결정의 전달: 어느 장단에 놀게 하는가? 19 화의 전달: 어디로 화를 내는가? PART3 현명하게 비켜서는 갈등 관리법 chapter 7 실수 비키기 20 전달의 방법: 나만의 노하우가 있는가? 21 전달의 고수: 나에게 보낸 적이 있는가? 22 전달의 선택: 어떤 일을 하고 있는가? 23 전달의 디테일: 업무 내용만 관리하는가? chapter 8 오해 비키기 24 전달의 왕도: 나는 쉬운 사람인가? 25 전달의 오해: 뒤에서 말하고 있는가? 26 전달의 전우: 함께 일하는 사람이 있는가? 27 전달의 목적: 밥그릇 싸움을 할 필요가 있는가? chapter 9 아픔 비키기 28 전달의 병: 잘못된 전달이 낳는 것은? 29 전달의 관리: 낯섦을 즐길 수 있는가? 30 스트레스의 전달: 무엇을 끊어야 하는가? 에필로그 - 나의 직장생활은 건강한가? 부록 - ‘이따비’ 완전 정복 워크숍 본래 ‘조직 내 커뮤니케이션’이나 ‘소통’으로 불려왔던 전달력은 단순한 의사소통 그 이상의 의미를 지닌다. 전달이 다루는 범위나 방향이 크기 때문이다. 작게는 인사나 이메일 보내기, 회의 기법, 프레젠테이션부터 보고하기, 동료나 외부에 협조를 구하는 일 등 그 역할과 중요성을 다 나열하기 어려울 정도로 직장생활의 전반을 차지하고 있다. (7쪽) 직장에서는 담배 자리나 술자리에 참석하는 것이 중요한 것이 아니다. 먼저 본질을 봐야 한다. 우리가 그런 행위를 하는 이유인 ‘관계 형성’이라는 본질 말이다. 회사에 온 목적을 간과해서는 안 된다. 사무실에서 나에게 요구하는 것은 ‘일’이다. 그래서 1순위가 되어야 할 것은 나를 일에 관해서 매력적으로 보이게 하는 것이다. 특기를 만들어서 나를 없어서는 안 될 존재로 만드는 것은 그다음 일이다. (49쪽) 슬프게도 보고서는 책으로 배울 수가 없다. 연애를 책으로 배운 모태솔로, 요리를 책으로 배운 오디션 참가자는 있을 수 있지만 보고서 잘 쓰는 방법은 내가 일하는 사무실에서만 배울 수 있다. 왜냐하면 잘 쓴다는 기준과 잘 통하는 장르를 결정하는 건 ‘내 보고서를 받는 사람’이기 때문이다. 그들이 없는 곳에선 절대 배울 수 없다. (82쪽) 업무 처리 능력은 남의 일을 봐주는 피드백 능력, 즉 지식이 많기보다는 일하는 방법과 센스가 있는가를 의미한다. 위로 올라갈수록 일을 제대로 하려고 마음먹기보다는 다른 것에 더 신경을 쓰게 마련이다. 이것이 사수들의 경계대상 1호다. 후배들에게 실력으로 보여줄 것이 없어지는 순간 내가 전달하는 말은 힘이 없어지기 시작한다. (125쪽) 조심스럽게 그릇 성장론을 말하고 싶다. 후배들은 담을 수 있는 종류와 크기가 아직 정해지지 않았다. 자신에게 맞는 그릇의 용도를 찾고 깊이와 크기를 키워가는 일은 일을 주는 사람들의 몫이다. 일을 주기 전에 그릇의 종류와 크기를 미리 파악하고 그에 맞도록 줘보자. 분명 받아들이는 속도도, 담아내는 모습도 달라질 것이다. (148쪽) 위로 전달하는 것은 시키는 일을 잘해내면 80%는 충족되지만, 아래로 전달하려면 제대로 된 일을 찾아야 하고, 이해시켜야 하고, 좋은 결과를 만들도록 동기부여까지 해야 하니 3배 정도는 힘든 일이다. 그러나 아래로 전달을 제대로 해야 내 일의 무게도 가벼워지고, 위로 올라갈수록 중요해지는 리더십 스타일을 초반부터 올바르게 만들 수 있다. (161쪽) 피드백을 이끌어내는 질문을 하려면 질문에 답하는 사람보다 질문을 하는 내가 더 많이, 더 깊게 고민해야 한다. 이때 후배보다 먼저 한 경험들이 그 생각을 도와줄 것이다. 또 그 질문들은 후배의 생각을 자극하는 역할을 해야 한다. 후배가 미처 보지 못했던 부분을 내가 찾는 것이 아니라 스스로 찾을 수 있게 ‘질문’으로 자극하는 것이다. (186쪽) 일을 전달하기 쉬운 통하는 사람, 어려운 일도 해결할 수 있는 명쾌한 사람, 힘듦도 나눌 수 있는 따뜻한 사람, 누군가가 쪼들림의 연속일 때 가장 먼저 생각나는 사람이 된다는 것, 그것이 여기서 말하는 ‘쉬운 사람’이다. (238쪽) 밥그릇 싸움에서 이기려면 ‘뺏기’가 아니라 ‘더하기’ 개념으로 접근해야 한다. 남들이 나를 자신의 밥그릇을 뺏는 사람으로 여기지 않고 함께 일하고 싶은 사람이라고 여기는 순간 이미 그 싸움은 이긴 것이나 다름없다. 즉 있는 파이를 나누는 것이 아니라 나의 역량을 더해서 파이를 키우고 공유하는 것이다. 그러기 위해서는 나의 특정 실력이 전문가 뺨칠 정도는 되어야 한다. (261쪽) 내가 말하고 글로 쓰는 것만 전달되는 것이 아니라 내가 말하는 동안 함께 드러나는 말투, 표정, 행동까지도 전달된다는 것을 늘 기억해야 한다. 말의 내용보다는 기타 부수적인 요인들이 내가 의도하지 않은 상태에서 전달되어 보는 사람이 자기만의 기준으로 해석하기 때문에 문제가 된다. 따라서 되도록 그들의 해석이 나빠지지 않게 관리해야 하는 것이 직장생활을 잘하는 능력이기도 하다. (274쪽) 미디어서평이 없습니다. 독자서평이 없습니다.